Конфликт франчайзера и франчайзи: что делать?

Сегодня в фокусе особенно горячая и важная тема. Любое начинание может закончиться плачевно по причине недопонимания между бизнес-партнерами. Чтобы предотвратить возможные негативные ситуации и их последствия, мы обратились к экспертам рынка франчайзинга. В статье вы прочитаете о том, в каких сферах и почему могут возникать конфликты между франчайзером и франчайзи, ознакомитесь с реальными кейсами, узнаете, как можно преодолеть ту или иную ситуацию, порассуждаете вместе со специалистами на предмет того, кто виноват, если франчайзи не достиг желаемых результатов. А итоги статьи подведет юрист с огромным опытом работы в сфере франчайзинга, перечислив основные виды конфликтных ситуаций и способы их преодоления.

Эксперты статьи со стороны франчайзинга:

Константин Сагалов, председатель совета директоров международной франшизы магазинов и доставки японской и паназиатской кухни Суши Wok.

Фёдор Митякин, управляющий производственной компании «МАФЫ Мастерфайбр».

Вопрос №1: возможно ли построить взаимодействие с франчайзи без разногласий и недопониманий?

Константин Сагалов, Суши Wok:

«В любом бизнесе возникают разногласия и недопонимания, это неизбежная часть предпринимательской деятельности. Поэтому важно относиться друг к другу как к партнерам, понимая, что наша общая цель — рост и развитие, что мы одна единая сеть. И решения, которые принимаются для развития бренда и корпоративных процессов, работают на достижение целей каждого партнера. При этом стоит помнить, что выход из сложных конфликтных ситуаций и поиск точек соприкосновения — это не внештатная ситуация, а скорее рутина, одна из повседневных задач, которые надо решать наряду с задачами снабжения, маркетинга или PR. И здесь самое главное — не испытывать негатива друг к другу, а во всех разногласиях искать здоровую золотую середину и оптимальное решение для каждого из партнеров».

Фёдор Митякин, «МАФЫ Мастерфайбр»:

«Я считаю, что не бывает абсолютно идеальных взаимоотношений. Неважно, между кем: муж — жена, друг — друг, граждане — государство, франчайзер — франчайзи. Всегда бывают шероховатости, противоречия, несогласия. Так устроены люди, наши интересы систематически пересекаются. Ключевое здесь в другом: получается ли договариваться и минимизировать эти столкновения? В нашей франшизе по детским и спортивным площадкам мы редко спорим или находимся в разногласии с нашими партнерами. Обычно мы выступаем единым фронтом, ведь наша цель прекрасна — благоустраивать наши города, делать их красивее, а детство детей — более ярким и запоминающимся. Это возможно потому, что у нас прописаны и четко структурированы основные системы бизнеса. Где в инструкциях просто и понятно объяснено, что и как работает, какие действия нужно делать. Как взаимодействовать с центральной компанией, куда звонить, писать в случае вопросов. А мы всегда на связи и поможем».

Вопрос №2: какие области взаимодействия с франчайзи потенциально конфликтны?

Фёдор Митякин, «МАФЫ Мастерфайбр»:

«В любом конфликте есть потенциал дальнейшего улучшения работы бизнеса и отладки процессов, чтобы заново его не допустить. К примеру, ранее у нас были вопросы, связанные с финансовыми взаимоотношениями. На текущий момент вопрос решен. Когда наши партнеры делают заказ на производство оборудования на площадку, то вносят аванс не менее 30%. Далее мы производим МАФы (малые архитектурные формы), уведомляем об этом за 3 дня и франчайзи доплачивает остаток 70%. Всё. Места для конфликта нет.

Случались сложности с поставками оборудования, когда наши техспециалисты забывали при отгрузке 1-2 элемента. Мы решили вопрос: внедрили предварительную сборку оборудования. Да-да, мы прямо на складе у себя собираем все площадки перед отправкой, что в дальнейшем минимизирует риск недокомплектации. Плюс добавили еще один этап контроля качества и повесили камеры. Конфликты исчерпаны.

Поэтому нужно не бояться, нужно идти в проблему, разбирать ее на детали и решать их поэтапно».

Вопрос №3: были ли у вас случаи недопониманий с потенциальным или существующим франчайзи? В чем была суть ситуации и как из нее вышли?

Константин Сагалов, Суши Wok:

Кейс №1: Основная область соприкосновения франчайзера и франчайзи, где могут возникнуть какие-то разногласия, и они периодически возникают, это стандартизация. Она затрагивает практически все сферы деятельности партнера, начиная от стандарта, который нужно протранслировать во внешнем виде помещения (ремонт, используемые материалы) на входе в сеть, и заканчивая работой с продуктом, инвентарем и обслуживанием гостей.

Периодически еще на этапе подготовки помещения к работе возникают ситуации, когда наши франчайзи говорят о том, что можно было не соблюдать стандарт настолько точно и пойти на какие-то уступки. Условно: «Почему вы как франчайзер не можете согласовать нам использовать стены другого цвета? Зачем их перекрашивать, если и так нормально, мы же логотип повесим!» — всё это мы слышим достаточно часто. Здесь для нас принципиальный момент: единообразие внешнего вида точек сети — это очень важная составляющая работы любого сетевого бренда, и Суши Wok не исключение. Мы хотим, чтобы все наши точки в любом городе в любой стране выглядели максимально идентично. Поэтому мы очень ответственно подходим к подготовке помещения и соблюдению стандартов дизайна и строительства.

Впрочем, это не означает, что мы не готовы идти на некоторые уступки, когда затраты на изменение могут быть исключительно большими или превышать какие-то разумные значения. Например, как-то вставал вопрос целесообразности замены напольного керамогранита, который уже лежит и незначительно отличается от нашего стандарта, но при этом хорошего качества. Ломать его, чтобы привести к единому стандарту, было бы неразумно, и мы уступили. Но такие ситуации встречаются редко, чаще нам приходится объяснять партнерам, почему внешний стандарт торговой точки это важная составляющая работы сети.

Кейс №2: Следующий блок, где периодически возникают ситуации не конфликтные, а скорее требующие обсуждения — это стандарт меню и работа с ним. В разных регионах спустя несколько месяцев работы партнеры придумывают новые блюда, которые, как они считают, в их региональной специфике гораздо лучше могут «заходить» гостям. Их желание развиваться понятно, они предприниматели, которые живут своим бизнесом. Но мы в таких случаях стараемся быть очень осторожными. Как минимум, есть стандарты сети, единые для всех магазинов. Кроме того, специфика нашего меню такова, что в нем не должно быть блюд, которые выходят за рамки японской и паназиатской кухни. В то время как партнеры настойчиво, а иногда и требовательно, предлагают ввести продукты, которые часто с этой кухней никак не связаны, начиная с картофеля фри и заканчивая шавермой и чебуреками.

Есть и другие ситуации, когда наши партнеры со своими поварами крайне творчески подходят к вопросу меню и предлагают новые блюда именно в рамках японской и паназиатской кухни. В этом случае мы с бренд-шефами в управляющей компании проводим проработку тех блюд, которые предлагают франчайзи. Если это интересный продукт, который заслуживает внимания, мы не только введем его у партнера, но также проведем эксперименты в корпоративной сети с тем, чтобы проверить, насколько это блюдо принимается гостями. В случае успеха мы сможем его протранслировать всей сети.

Кейс №3: Отдельно заслуживает вопрос контроля работы франчайзи со стороны управляющей компании. Это блок работы тоже вызывает часто разногласия, во всяком случае у нас. Потому что мы, как управляющая компания, предъявляем достаточно высокие требования к стандартам обслуживания, приготовления пищи и санитарии торговой точки. И здесь используем обширный инвентарь: от выездных проверок и тайных покупателей до контроля за системой видеонаблюдения. При этом мы не только транслируем все ошибки партнерам, но и требуем их устранения. И часто встречаем позицию, что наши регламенты слишком жесткие. Однако наш опыт работы на рынке общепита говорит, что здесь невозможно «перегнуть палку». Мы кормим людей и отвечаем за качество продукта, которое предлагаем нашим гостям.

Кейс №4: Еще одно направление, где периодически появляются разногласия — вопрос стоимости дополнительных услуг, которые готова оказывать управляющая компания сверх франчайзингового пакета. Не для всех партнеров может быть очевидно, почему за 11 лет существования компании неизбежно изменяется стоимость услуг, скажем, контактного центра. И здесь мы стараемся максимально спокойно и доходчиво отвечать на вопросы о причинах таких изменений, себестоимости услуг и ее составляющих, факторов, которые могут на нее влиять. Обычно у нас получается объяснить, что это естественный процесс, а не попытка франчайзера дополнительно заработать или усложнить жизнь партнерам».

Фёдор Митякин, «МАФЫ Мастерфайбр»:

«Конечно, случаи недопонимания бывали. Причем, чаще даже не у нас, а у самих партнеров между собой. У наших партнеров часто бывают пересечения по различным объектам по свободным регионам, где у нас нет представителей, и, соответственно, они открыты для работы всем желающим. Происходило следующее: заявка, к примеру, на детские площадки в парке, приходила и одному, и другому партнеру. Они оба выставляли коммерческое предложение, и возникала конфликтная ситуация с элементом конкуренции.

Что сделали мы? Мы создали единую систему на Google Диске с электронной таблицей «Защита проекта», куда партнеры теперь вносят свои заявки. И теперь у нас появилось «Правило первого касания с клиентом». Кто первый, того и тапки. Кроме этого, мы разработали прозрачные и понятные правила по взаимодействию партнеров друг с другом. После этого подобные ситуации практически не появляются».

Вопрос №4: если у франчайзи не получилось достичь желаемых показателей — как считаете, чья это «вина»? И что в этом случае делать?

Константин Сагалов, Суши Wok:

«Во-первых, обычно это не происходит в моменте. Не бывает так, что мы вдруг просыпаемся в один прекрасный день и понимаем, что не достигли с партнером желаемых результатов. Это процесс каждодневной работы и оценки показателей на протяжении всего периода взаимодействия с партнером. Если что-то идет не так, если мы не выходим на те KPI, которые вместе установили, то начинаем разбираться вместе с франчайзи по пунктам с теми вопросами, на которые можем повлиять. Начиная с очевидного:

• Какой процент выручки тратится на рекламу и маркетинг.
• Какие инструменты рекламы и маркетинга использует партнер.
• Какой результат от этих активностей он получает.
• Как снимается статистика.
• Насколько четко он следит за выполнением бюджетов.
• Качество и время отдачи продукта.
• Коммуникация с клиентом.
• Ценовая стратегия в регионе.
• Ситуация с конкурентами.

Естественно, пристально следим за тем, как реализуется финансовая модель с точки зрения распределения затрат по статьям. Есть стандарты сети, которые вне зависимости от регионов так или иначе соблюдаются в определенных пропорциях. Это затраты на аренду помещения, ФОТ, продукт и др. И если мы видим по итогам отчетного периода, что какая-то из статей выбивается из определенного усредненного значения по сети, то можем просто глубже с партнером посмотреть в нее, попытаться найти причину этого отклонения и принять управленческие решения, которые помогут скорректировать эти значения.

Конечно, возможности франчайзера в этой ситуации ограничены тем, что мы можем протранслировать свою экспертизу и накопленный опыт партнеру, однако осуществлять операционную деятельность за него не получится. Поэтому львиная доля работы и основная задача по тому, чтобы торговая точка показывала результат, лежит на франчайзи. Мы со своей стороны обязаны предоставить партнеру все инструменты, которые у нас есть, начиная от способов получения заказов (колл-центр, сайт, мобильные приложения), заканчивая той аналитикой в виде отчетов, которые доступны в нашей информационной системе. А также научить его ими пользоваться, показать, как это работает у нас, и максимально открыто обсуждать те результаты, которые он получает на своей торговой точке.

Вот в этом и состоит комплексная совместная работа франчайзи и франчайзера над тем, чтобы достичь целевых показателей. Может ли эта работа привести к тому, что у франчайзи в итоге не получится? Может. Бывают ли случаи, когда франчайзи не достигают целевых показателей? Да, бывают. Они единичны и каждый из них разбирается отдельно. Такое случается просто потому, что это бизнес. И здесь огромное количество факторов влияет на то, что происходит. Как франчайзер мы не можем со своей стороны на 100% гарантировать и никогда не гарантируем результат. Мы гарантируем лишь то, что у нас есть подтвержденный опыт того, что наша финмодель реализуется. Опыт, который подтверждают более 770 магазинов, эффективно работающих в разных странах. И весь этот опыт мы передадим нашему партнеру, попытаемся вместе решить любую проблему и предотвратить ошибки в операционной деятельности, которые могут возникнуть».

Фёдор Митякин, «МАФЫ Мастерфайбр»:

«Любой бизнес — это риск. Всегда. Не важно, открываешь компанию сам или по франшизе. К примеру, я к своему удивлению недавно узнал, что новый владелец McDonald’s, который до этого купил и открыл в Сибири 25 точек самой успешной в мире франшизы, лишь на 7-й год вывел их на окупаемость, а до этого они приносили лишь убыток.

Также мало просто купить франшизу, потратив деньги. Да, тебе дадут обучение, технологию, упростят процесс работы с клиентами. Но работать придется в любом случае. Поэтому мои советы для франчайзи, который ПОКА не получили желаемых результатов:

• Входить в бизнес осознанно, понимая возможные риски, а не в «розовых очках» — будет проще эмоционально.
• Систематически и не покладая рук делать необходимые действия — искать клиентов, строить команду, улучшать бизнес-процессы.
• Набраться терпения и не унывать, ведь в нашем бизнесе можно стать миллионером всего за одну сделку (к примеру, с площадки в 3,5 млн наш партнер получает около 1 млн рублей, осталось лишь ее найти).
• А франчайзеру могу посоветовать неустанно продолжать улучшать свою франшизу. Находить решения, которые позволят его партнерам быстрее и легче вырасти, захватить рынок и стать №1 в своей нише».

Мы выслушали представителей рынка франчайзинга, а теперь давайте послушаем юриста, специалиста по защите интеллектуальной собственности, медиатора Екатерину Валькову.

«Практика решения конфликтных ситуаций в сфере франчайзинга на территории России разнообразна, каждый спорный случай любой готовой франшизы индивидуален. Тем не менее, при разборе и анализе ситуаций можно выделить следующие виды конфликтов, вытекающих из франчайзинговых отношений:

1. Конфликт «по делу», или из предмета договора, или по существенным условиям. В данном случае речь идет о спорах, возникающих из-за того, что передается от владельца франшизы покупателю. Это может быть что-то связанное с товарным знаком. Например, если договор коммерческой концессии не зарегистрирован в Роспатенте, у покупателя франшизы появляется недоверие к правообладателю и возникает конфликтная ситуация.
   То же можно сказать о переданном ноу-хау. Зачастую стороны франчайзингового соглашения ссорятся из-за обесценивая покупателем франшизы полученного секрета производства. Сюда же можно отнести конфликты из-за:
   • Суммы вознаграждения (когда на этапе переговоров была озвучена одна сумма, а в момент заключения сделки цифра изменилась; или, например, сумма роялти со второго года сотрудничества увеличилась на 30% без предварительного обсуждения).
   • Территории работы франчайзи (когда в процессе территория либо подобрана неверно, либо уменьшена без ведома).


2. Конфликт в связи с исполнением обязательств по договору — когда стороны уклоняются от условий договора:
   • Нарушаются сроки передачи ноу-хау, регистрации договора в Роспатенте.
   • Не устраивают сроки и качество оказания дополнительных услуг со стороны управляющей компании.
   • Количество переданных документов передается в неполном составе.
   • Пользователь не выплачивает роялти, не выполняет план, не соблюдает стандарты работы.


3. Спор по исполнению гарантий, когда происходит введение сторон в заблуждение до подписания договора, а также в момент сотрудничества. Если простыми словами, то нередко на стадии переговоров о покупке франшизы коммерческое предложение содержит красивые и громкие показатели результатов работы. На деле же всё выходит иначе — в реальности всем нужно «много и усердно работать», чтобы увидеть те самые заветные результаты. И это касается не только покупателя франшизы. Владельцы бизнеса также возлагают большие надежды на своих новых партнеров. А когда планы с их стороны не исполняются, сильно расстраиваются. Именно на этой почве стороны ссорятся и даже расторгают договоры.


4. Конфликт по выявленному нарушению. В правильно составленных договорах франчайзинга включена таблица (или список) с нарушениями и санкциями за нарушение. Это как раз те штрафные санкции, про которые все так не любят говорить. Но, как показывает практика, оговоренные санкции круто помогают в построении эффективной франчайзинговой сети. Конфликт в данном случае возникает по двум причинам:
   • Партнер постоянно совершает нарушения и это приводит к отрицательным показателям точки. Как следствие, владелец негодует и наступает спорная неприятная ситуация. В большинстве случаев договор расторгается.
   • Партнер часто нарушает договоренности, управляющий владелец выписывает штрафы, а денег на их оплату у партнера нет. Ситуация повторяется, затягивается и впоследствии договор расторгается.


5. Конфликты индивидуального характера, когда стороны «не сходятся характерами» в прямом смысле слова — или из-за усталости франчайзи, из-за недосказанности, сплетен и прочего.

Способы урегулирования конфликтов

Способов урегулирования конфликтов так же, как и их видов, достаточно, чтобы найти решение, устраивающее обе стороны конфликта:

• В первую очередь стороны прибегают к переговорам. Нужно понимать, что переговоры — это отдельный самостоятельный способ урегулирования споров, когда происходит обмен информацией и мнениями по решению того или иного вопроса.
• Также конфликты регулируются при применении более формального способа — претензии. Стороны разрешают возникший спор, переводя ситуацию в юридическое поле, и обмениваются документами, которые, в свою очередь, содержат ответы на «недовольства / негодования» другой стороны со ссылкой на нормы закона.
• Далее, как способ разрешения конфликтов, стороны выбирают судебную инстанцию. На практике 45-50% спорных ситуаций доходят до суда.
• Дополнительно в настоящее время некоторые продвинутые предприниматели прибегают к помощи медиатора — независимого стороннего посредника — в урегулировании спорных вопросов. Это достаточно удобная, бюджетная и рационально-выигрышная по времени процедура урегулирования конфликта».

Друзья, чтобы не пропустить появление интересных и полезных для вашего бизнеса материалов, подписывайтесь на наш Телеграм-канал и первыми узнавайте всё самое важное и актуальное!