Франшиза вышла на плато: что делать дальше?

С «эффектом плато» рано или поздно сталкивается каждый бизнес, но все преодолевают его по-разному. И для кого-то именно запуск франшизы становится способом продолжить рост компании. А какие пути выбирают крупные франшизы, когда сами оказываются на плато? Выводят на рынок еще одну франшизу? Запускают бизнес в смежном сегменте? Открывают производство? TopFranchise.ru поговорил с руководителями крупных компаний и франчайзинговых сетей, которые прошли не одно плато. Предприниматели поделились своими опытом и рецептами того, как не застрять на этой стадии развития компании.

Планирование и расчет

ЕКАТЕРИНА ПАНОВА

руководитель отдела франчайзинга сети Cofix

В России Cofix появился сразу как франчайзинговая компания. Когда ты обладаешь уникальной бизнес-моделью в сетевом ретейле, твоя ключевая задача — это развитие. Cofix никогда не стоял на месте, даже во время серьезных ограничений нашего бизнеса из-за ковида мы продолжали развиваться. И сохранить динамику открытий проще, развиваясь по франчайзингу, потому что ты можешь привлекать хороших партнеров, которые будут мотивировано управлять бизнесом, а ты сфокусируешься на b2b-направлении. До пиковых значений Cofix еще очень далеко — мы строим очень большой бизнес.

Так, для Cofix логичным этапом развития стало обжарочное производство — у нас появилось достаточное количество точек для его эффективности. Благодаря этому инструменту, мы получили снижение костов, независимость в ценообразовании от поставщиков, большой коридор планирования и возможность полностью контролировать качество продукта.

Создание новых форматов — тоже способ развития бизнеса, позволяющий осваивать новые локации, которые в привычном формате франшизы ты не можешь рассматривать. Cofix регулярно запускает новые форматы, тестирует их эффективность и масштабирует те, что себя оправдывают.

Третье направление — создание b2b-продуктов, которые соответствуют текущим запросам рынка. Так, мы ежегодно выпускаем новые продукты, дающие партнерам дополнительные возможности для масштабирования, — это, например, франшиза по подписке или инвестиционный франчайзинг.

Но любой новый виток развития компании начинается с детального просчета бюджета и оценки результатов, которые эти изменения должны принести бизнесу. Так, в случае с новыми форматами и продуктами мы строим и тестируем гипотезы, основанные на анализе рынка и опыте. После запусков мы анализируем результаты, выявляем недостатки, вносим корректировки, где это возможно, а новые проекты запускаем с учетом уже принятых доработок.

Чтобы не застрять на плато, мы улучшаем показатели за счет развития территории, изменения продуктовой стратегии, совершенствования розничной модели. При правильном планировании сюрпризов мало. Тем не менее бизнесу приходится сталкиваться со сложностями, идущими вразрез с первоначальным планом из-за внешних обстоятельств. Нужно держать руку на пульсе, оперативно корректируя стратегию под изменяющиеся условия.

Новая бизнес-модель и диверсификация

НИКИТА ТОРШИН

руководитель партнерскими проектами Simple Group

Вопрос плато — цикличный, зависит и от внутренних, и от внешних факторов. Например, небольшое плато у нас наступило в связи с СВО — от нас ушло около 400 заявок на открытие партнерских винотек. На тот момент у нас было 14 винотек. Пришлось начинать сначала — и сейчас у нас 27 открытых проектов, 17 на этапе ремонта и открытия, плюс от 17 до 30 — на стадиях согласования, подбора помещения и сбора документов для подписания договора концессии.

Следующий прогнозируемый выход на плато — 80 открытых проектов, и дальше мы еще внимательнее будем отбирать, смотреть, куда заходить, и позволяют ли емкости города открыться. Так что активно разрабатываем новую франшизу — отдельное, смежное направление, более узкоспециализированное и френдли. Хотим уйти из сегмента «средний+» скорее в «средний», уменьшиться по инвестициям и попытаться «потолкаться» с нашими занятыми территориями, чтобы была возможность размещаться хотя бы в радиусе одного километра. Сейчас по правилам — размещение винотек в 1,5-2 километрах от проектов Wine and Whiskey by Simple и Simple Wine, как существующих, так и планируемых. Москва уже полностью «горит красным» на запретные зоны, и очень сложно размещаться как партнерам, так и нам самим. А новая франшиза будет работать на опережение будущего плато.

На это работает и определенная диверсификация бизнеса: совмещаем винотеку с ивент-бизнесом, дегустациями, гастробарами, ресторанами. Неспешное, осознанное потребление и прививает понимание ценности продукта, и повышает средний чек. Плюс мы работаем и с обычными винотеками, с HoReCa, с ретейлом, с крупными сетями. Так что плато всегда сдвигается, потому что есть цикличность и есть прирост.

Гибкость и новые идеи

ОЛЕГ ЛИХАЧЕВ

руководитель отдела маркетинга сети «РЕМИТ»

Как такового плато у нас нет и не было. Текущая стратегия одна — качественные магазины, приносящие прибыль партнерам. Когда-то мы стремились открыть больше магазинов, но это значительно повышало риски открытия убыточных объектов. Сегодня таких объектов у нас нет, и действующие франчайзи ценят нас за это. Многие наши партнеры открыли уже по два, три, а некоторые и больше магазинов под франшизой «РЕМИТ». Да, бывают неудачи, это нормально в розничном бизнесе, но мы стараемся максимально оградить от них наших будущих франчайзи.

Даже в пик пандемии магазины «РЕМИТ» продолжали развиваться, даже без интернет-доставки. Покупателям было в удовольствие именно посещать наши точки и чувствовать себя как раньше, до введения ограничений. Непростые времена для франшизы обозначились в 2022 году, когда и существующие, и потенциальные франчайзи практически заморозили все движения по развитию ввиду неопределенности рынка. Так что сейчас проблема лишь в неуверенности предпринимателей в завтрашнем дне и боязни инвестиций, но наш отдел развития с этим справляется, демонстрируя на живых примерах, как работает наша бизнес-модель.

Производство у нас было изначально, мы фирменная сеть производителя, и это ключевое преимущество, позволяющее проявлять гибкость в ассортименте и ценах в зависимости от рыночной ситуации, спроса и трендов. Мы каждый день ищем новые идеи и проверяем гипотезы на своих собственных магазинах и то, что действительно работает, транслируем дальше — на наших партнеров.

Адаптивность и развитие

ДМИТРИЙ ПУШКАРЕВ

руководитель развития франчайзинга издательского холдинга «Территория»

Мы — крупный издательский холдинг, франшиза для нас — один из каналов дистрибуции. Проект франшизы существует уже более 5 лет и продолжает развиваться и меняться вместе с нашими партнерами и покупателями. Плато у нас если и было — мы его не замечали. Сложности были в последние годы, но они носили больше психологический характер. В целом книжный рынок всегда стабилен. Он немного медленный в плане бизнес-процессов, но именно это помогает не замечать любые кризисы — когда они заканчиваются в общем фоне экономики, у нас они даже не начинались.

Ежегодно стараемся вносить изменения в бизнес-процессы и всегда масштабируем сеть. Для развития используем совместные открытия с другими направлениями: кофейня, канцелярский магазин, магазин игрушек. Адаптивность — это наш основной принцип.