Контроль франчайзи: нужно ли и как это сделать безболезненно и эффективно

Нужен ли жесткий контроль со стороны управляющей компании? Как оценивать эффективность партнеров и что делать, если показатели не выполняются? И наконец, какие меры комфортны для франчайзи, а какие нет? Эти вопросы актуальны как для компании-владельца франшизы, так и для франчайзи. Поэтому ответить на них мы пригласили двух франчайзеров и двух франчайзи. Оказалось, точки зрения не сильно отличаются и контроль нужен каждой из сторон.

Говорят франчайзеры

 — Как вы контролируете своих франчайзи? С какой периодичностью, по каким направлениям и показателям?

Надежда Сидорина, директор по франчайзингу группы компаний «ИНВИТРО»:

«Нам важно, чтобы франчайзи разделял наши принципы и ценности, соблюдал стандарты и фирменный стиль. Мы предоставляем весь пакет требований к медицинским организациям и дизайн-проект, согласно которому нужно оформить и оснастить площадку. В процессе открытия консультируем и контролируем действия франчайзи на каждом этапе.

Перед открытием медицинского офиса (МО) мы проводим обучение и тестирование сотрудников франчайзи. Для поддержания должного уровня сервиса в процессе работы МО делаем следующее:

• Ежегодно тестируем сотрудников всех МО.
• Проводим контроль качества сервиса (в очном и удаленном форматах).
• Регулярно отправляем к франчайзи региональных менеджеров и медицинских кураторов.
• Ведем видеофиксацию работы МО.
• Практикуем «тайные закупки».

Елена Попова, директор по развитию франчайзинга сети магазинов белья и колготок «Стильпарк»:

«Соблюдение стандартов, правил и регламентов для каждой добросовестной франшизы — принципиальный вопрос. И здесь важно понимать, что это не прихоть франчайзера и не каприз: те или иные правила обычно появляются в результате прецедентов, которые негативно повлияли на компанию.

При создании бизнес-модели и ее модернизации франчайзер не только выстраивает бесперебойно работающую систему, в которой нет лишних действий и алгоритмов, но и формирует определенную репутацию. Качественный ассортимент, высокий уровень обслуживания, профессиональный персонал, фирменный стиль требуют существенных инвестиций. Поэтому абсолютно логично, что имя и статус франчайзер оберегает особенно тщательно: репутация зарабатывается годами, а вот разрушена может быть практически моментально.

Помимо того, что все наши регламенты зафиксированы в договоре коммерческой концессии, мы заранее акцентируем на этом внимание потенциальных франчайзи. Успешная франшиза — это всегда работа в тандеме, поэтому нам важно, чтобы партнер понимал и принимал набор стандартов и правил».

 — У вас жесткий контроль франчайзи или нет? Если понимаете, что какие-то требования не выполняются или показатели снижаются, как вы поступаете в таких случаях?

Надежда Сидорина, «ИНВИТРО»:

«Мы придерживаемся формата партнерских отношений в рамках действующих договоров. Все зависит от того, какие именно требования не выполняются, все вопросы решаются исходя из ситуации. Каждый кейс мы привыкли разбирать индивидуально, внимательно смотреть на возможные причины и искать оптимальные способы решения проблемы».

Елена Попова, «Стильпарк»:

«В каких-то направлениях контроль франчайзи у нас жесткий, в каких-то — более лояльный. Обслуживание, соблюдение фирменного стиля, финансовые показатели, размещение контента — это то, что контролируется очень тщательно. Мы используем единую интегрированную базу, направляем в магазины тренинг-менеджеров, скрупулезно разбираем ошибки, проводим дополнительное обучение на местах. Размещение фото-, видео- и текстовых материалов также происходит по согласованию с франчайзером. Здесь есть нюанс, который касается прав на публикацию, поэтому предварительно все проверяют юристы. Это нужно, чтобы обезопасить самих франчайзи.

При этом мы всегда настроены на двустороннюю коммуникацию, слушаем предложения наших партнеров, обсуждаем их, находим компромиссные решения. Так что взаимная лояльность тоже имеет место и играет важную роль».

Говорят франчайзи

 — По вашему мнению, каким должен быть контроль со стороны франчайзера? Жестким, демократичным? С какой периодичностью? По каким показателям?

Максим Григорович, франчайзи клининговой компании DAKO:

«После завершения обучения контроль должен быть достаточно жестким. Периодичность проверок должна быть не менее одного раза в месяц. Основной показатель — соблюдение стандартов».

Инна Образцова, франчайзи прачечной BIG WASH в Некрасовке:

«Как известно, есть два вида контроля. В первом случае цель контроля — своевременная поддержка и помощь, и это как раз демократичный вариант. Во втором — поиск малейших нарушений в работе. Это жесткий контроль. А еще при таком подходе франчайзер иногда пытается снять с себя ответственность за возможные неудачи партнера.

В любом партнерстве важна регулярная обратная связь — это залог плодотворных и длительных отношений. Частота общения зависит от сложности бизнеса, этапа его развития. На старте хотя бы первые 3 месяца лучше контактировать еженедельно. Хорошо сочетать личные встречи на точке и онлайн-общение. При дистанционном варианте лучше выбирать видеоформат: так будет эффективнее для обеих сторон, поскольку часто мимика партнера говорит больше, чем слова. Спустя полгода можно перейти на контакты раз в месяц и ограничиваться исключительно онлайн-форматом.

Обратная связь, интерес к деятельности партнера формируют доверие, поддерживающую среду, помогают своевременно выявить точки роста. Контролировать, на мой взгляд, стоит объективные и субъективные показатели. Это экономические метрики бизнеса, а также отзывы и поток клиентов».

 — Как происходит в вашей работе: что контролирует франчайзер, и насколько это для вас комфортно? Вы бы хотели что-то изменить в этом процессе?

Максим Григорович, DAKO:

«ВВ первую очередь франчайзер проводит аудит наших объектов на предмет соответствия стандартам. Речь идет о наличии формы у персонала, о состоянии оборудования, инвентаря, о ведении нормативной документации. Разумеется, проверяют и качество сервиса. В принципе, нас это полностью устраивает».

Инна Образцова, BIG WASH:

«Первые полгода после открытия франчайзер старался все время быть рядом: звонил, интересовался, почти ежемесячно подъезжал на точку. Он отвечал на все вопросы, делился опытом, помогал справиться с возникающими трудностями. Это очень поддерживало. Затем, когда деятельность в целом наладилась и запросов с моей стороны поубавилось, личных контактов с франчайзером стало меньше. И функция поддержки была передана франчайзи-менеджеру, который в случае необходимости передавал вопросы руководителю.

Сейчас моему бизнесу по франшизе 18 месяцев. Контакты с франчайзером окончательно перешли в формат «по инициативе заинтересованной стороны». Общение происходит только по конкретным поводам.

Конечно, лично мне регулярное общение с франчайзером — раз в месяц на полчаса по базовым метрикам — было бы полезно. Не по запросу, а по умолчанию, чтобы иметь возможность обсудить актуальные вопросы и ключевые показатели деятельности. Но и сложившийся формат меня вполне устраивает.

Сейчас я не ощущаю какого-то контроля, скорее, чувствую себя в свободном плавании. Однако знание, что при необходимости я могу обратиться к франчайзеру, есть, и оно греет. Понимаю, мы сейчас редко общаемся из-за активного роста сети. За последние полгода появилось много новых точек в разных городах России, и франчайзер сосредоточился на новых партнерах. Тут как в большой семье: младшим детям уделяется больше внимания, но когда кому-то из старших понадобится совет и поддержка, родители обязательно помогут».

Друзья, а что вы думаете о том, каким должен быть контроль франчайзи? Делитесь своим мнением в комментариях к этой статье в нашем телеграм-канале, мы все с удовольствием прочитаем и обсудим!