Как компании рынка франчайзинга пережили 24 февраля: часть 1

24 февраля разделило нашу бизнес-реальность на две части. И сейчас, спустя полгода еще не существует ясного понимания и универсальных советов о том, как компаниям справляться с новыми условиями существования. Мы решили провести собственное исследование участников рынка франчайзинга. Начали с сегментов детского дополнительного образования, ритейла онлайн и розничного. Это первая часть из запланированной серии публикаций. Читайте, высказывайте свое мнение в обсуждении статьи в комментариях в нашем Телеграм-канале и принимайте участие в следующих публикациях.

Своим мнением в сегодняшней статье поделились:

Елена Попова, директор по развитию франчайзинга сети магазинов белья и колготок «Стильпарк»

Николай Панкратов, сооснователь и генеральный директор сети детских садов и школ Rybakov Playschool

Мария Маркина, руководитель по развитию партнерской сети «MAXIMUM Education»

Александр Кукс, эксперт подразделения франчайзинга компании «Белорусская косметика»

Галина Швейкус,основатель и владелец центра раннего развития и детского сада «TopKids»

Сергей Громов,владелец и основатель сети детских музыкальных студий «BMAJOR_KIDS»

Владимир Шадрин, основатель федеральной сети магазинов кальянов «PiterSmoke»

Вопрос №1: как на вашем бизнесе сказалось 24 февраля: что изменилось и в какую сторону?

Елена Попова, «Стильпарк»:

«Каких-то глобальных изменений в бизнес-системе не произошло, все работает в штатном режиме. На тот момент у компании был товарный запас на 5-6 месяцев работы, поэтому обеспечение партнеров продукцией шло бесперебойно. Производственные площадки компании находятся не только в Европе, но и в Китае, что позволило оперативно диверсифицировать каналы поставок и обеспечить стабильное пополнение и обновление ассортимента. Единственный момент – сейчас поставки занимают чуть больше времени, и это необходимо учитывать при формировании новых заказов. Еще был короткий период в марте, когда пришлось инициировать повышение цен на корсетное белье. В сравнении с другими бельевыми сетями (где стоимость корсетного белья на тот момент увеличилась до 50%-70%), мы постарались сделать его максимально комфортным для наших покупателей – не более 10%. Сейчас цены вернулись к дофевральским значениям.

Конечно, первые пару недель после 24 февраля пришлось пожить в крайне собранном состоянии. Ситуация менялась каждый час, не было понимания, как всё происходящее отразится на экономике и бизнесе, насколько будут разрушены логистические цепочки. Поэтому на какой-то период управление перешло в ручной режим. При этом мы довольно быстро адаптировались – сеть на рынке с 2006 года, прошла несколько крупных кризисов, и имеет опыт работы в форс-мажорных обстоятельствах».

Николай Панкратов, Rybakov Playschool:

«Нельзя сказать, что мы заметили какие-то кардинальные изменения в отношениях с нашими клиентами. Основные изменения коснулись партнерской программы – был определенный момент, когда предприниматели поставили свои проекты на паузу, и мы почувствовали это. Но рынок не может останавливаться надолго, и детям необходимо продолжать развиваться, несмотря ни на что. Поэтому мы пересмотрели нашу стратегию отбора партнеров и сконцентрировали внимание на качестве, а не количестве. Замедлился также набор в детские сады и школы – раньше он занимал три месяца, теперь же может занимать от шести до девяти. В целом стало меньше клиентов для частных детских садов.

Первой реакцией на события для нас был запуск благотворительных проектов. В апреле мы запустили благотворительную акцию #поиграйсомной и открыли четыре «ТеплоПоинта» – развивающих игровых центра для детей, попавших в трудную жизненную ситуацию. В рамках акции на сегодняшний день мы открыли четыре «ТеплоПоинта» для детей из ДНР, ЛНР и Украины, живущих в пунктах временного размещения».

Сергей Громов, «BMAJOR_KIDS»:

«События 24 февраля и после этой даты на наш бизнес критично не повлияли. Первое время были проблемы с закупкой музыкального оборудования, но сейчас все решилось. Более того, сейчас у нас есть проверенные поставщики, которые предоставляют всем нашим партнерам скидку 20% от розничной стоимости. И еще важный момент: отвалились крупные рекламные каналы. Но здесь мы тоже быстро перестроили весь формат привлечения клиентов, что возможно только при централизованном и профессиональном отделе маркетинга. Сейчас все работает как часы, наши и партнерские филиалы стабильно получают поток лидов каждый месяц.

Что касается финансовых показателей: март и апрель стали для нас рекордными по выручке. Тут сошлось несколько факторов. Во-первых, ситуация никак не повлияла на текущий рост рынка детских развивающих центров, во-вторых, многие родители отменили поездки за границу и другие расходы, а в-третьих, более остро встал вопрос как раз о получении детьми навыков Soft Skills и 4К, которые помогают подрастающему поколению эффективно и осознано жить в режиме постоянной неопределенности» (подробнее об этом можно прочитать в статье Сергея Громова на нашем сайте – примечание редакции).

Александр Кукс, «Белорусская косметика»:

«Начало СВО стало переломным моментом для многих сфер бизнеса, в том числе и для нас. Введение новых санкций и невозможность поставок из-за границы оказали сильнейшее воздействие на внутренний рынок России и нашу нишу бизнеса. Мы занимаемся ритейлом косметики и постоянно проводим конкурентную оценку рынка в нашем ценовом сегменте. После введенных санкций многие американские и европейские бренды остались без стабильных поставок товара и были вынуждены значительно повысить цену на полке из-за измененного курса валют. Это создало большой отток покупателей и вынудило их искать качественную альтернативу за приемлемую цену. Уже в феврале мы оценили прирост новых покупателей в магазинах «bk | Белорусская косметика» более чем на 10%. На текущий момент мы оцениваем прирост покупателей в 35-40%. Продолжаем держать комфортные цены в сегменте «средний минус», постоянно улучшаем качество обслуживания клиентов».

Галина Швейкус, «TopKids»:

«Детский центр – это стабильный бизнес, который не подвластен ни времени, ни политике, ни другим переменам. В период пандемии мы продолжали работать в режиме дежурных групп. В феврале, только из-за подорожания некоторых продуктов питания, нам пришлось незначительно повысить стоимость услуг. Параллельно повысили и оклады сотрудникам для сохранения коллектива».

Мария Маркина, «MAXIMUM Education»:

«Сегмент дополнительного детского образования наиболее стабилен при изменении каких-либо внешних обстоятельств, поэтому ни мы, ни наши франчайзи не можем отметить какие-то существенные изменения. Единственное, в первую неделю после известных событий мы видели некое замедление при принятии решений клиентами, но это вполне объяснимо, так как ситуация нестандартная и многие оказались в растерянности. Довольно быстро темп продаж вернулся к обычному. Есть фундаментальные вещи, которые занимают приоритетные позиции в структуре бюджета, и детское образование, подготовка к экзаменам – как раз одна из таких вещей».

Владимир Шадрин, «PiterSmoke»:

«Глобально нашу сферу не затронули изменения, связанные с пандемией и спецоперацией, мы росли по товарообороту и количеству партнёров все это время. В марте ряд потенциальных партнёров взяли паузу, но уже летом вернулись к переговорам».

Вопрос №2: пришлось что-то менять/корректировать в стратегии компании, или в тактике, либо в формате коммуникации с целевой аудиторией?

Николай Панкратов, Rybakov Playschool:

«Пришлось многое поменять в маркетинговой стратегии развития проекта. После закрытия ряда социальных сетей мы лишились основного канала трафика клиентов, резко снизилась эффективность традиционных средств и каналов коммуникации. Мы довольно оперативно принялись искать новые источники клиентов и переключились на стратегию по формированию комьюнити, стали плотнее взаимодействовать с имеющейся аудиторией, привлекать жильцов еще до открытия объектов, проводить совместные мероприятия и образовательные события».

Елена Попова, «Стильпарк»:

«Мы временно сместили фокус внимания с экспансии на более масштабное взаимодействие с действующими партнерами, чтобы они смогли максимально безболезненно адаптироваться к внешним изменениям. Также компания предложила специальные условия для франчайзи зарубежных компаний, ушедших с рынка. Это индивидуальная программа, которая включает в себя адаптацию существующего магазина под бренд «Стильпарк» с минимальными затратами, реализацию оставшихся товарных запасов в рамках бренда, гарантию предоставления достаточного объема товара для стабильной торговли.

Если говорить о коммуникации, то в ней просто слегка сместили акценты. Помимо анонсирования отсутствия паушального взноса, минимального роялти и широкого перечня поддержки, мы также стараемся донести, что компания берет на себя обязательства по обеспечению партнеров товарным запасом (и это закреплено на уровне договора). И что проект развивает российская компания «Единая Европа – Элит», которая более 20 лет на рынке и является лидером сегмента нижнего белья и колготок».

Галина Швейкус, «TopKids»:

«Наш бизнес не предусматривает потока проходящих клиентов. Как правило, родитель, заключивший договор на услуги детского сада, определенно не настроен на смену центра, так как это отрицательно скажется на психике ребёнка и создаст дополнительные финансовые затраты и стрессы для всей семьи. Вывод: мы не потеряли ни одного клиента и все места в детском саду и на сегодняшний день остаются занятыми».

Мария Маркина, «MAXIMUM Education»:

«Мы всегда гибки и лояльны в общении с родителями. В целом – это важная часть коммуникации и один из основных принципов компании: общаться в первую очередь с человеком, и только потом с клиентом. Безусловно, многие на волне изменений пересмотрели или как-то поменяли бюджет. И мы тоже подстраиваемся под эти изменения – флагманский продукт, который запускаем с этого сентября – максимально доступный по цене, он рассчитан для покупки даже не родителями, а учениками».

Владимир Шадрин, «PiterSmoke»:

«Ничего менять не пришлось, мы следовали стратегическому плану, выстроенному заранее. Да, были изменения, связанные с ситуацией внутри рынка, но к спецоперации это не имеет отношения».

Вопрос №3: важна ли оказалась лояльность вашей аудитории и что делаете для завоевания лояльности клиентов?

Николай Панкратов, Rybakov Playschool:

«Да, лояльность аудитории, безусловно, важна – в образовании (детских садах и школах) вообще всё построено на доверии. У нас очень высокая лояльность среди родителей, которые пришли и остались с нами. Знакомясь с нашим проектом, 9 из 10 клиентов возвращаются к нам. 10 из 10 готовы порекомендовать нас своим друзьям и знакомым. Какого-то значимого оттока после 24 февраля мы не наблюдали».

Елена Попова, «Стильпарк»:

«Лояльность аудитории всегда важна. Компания оказывает широкую поддержку партнерам, которая включает множество опций:

• помощь в подборе и обучении персонала;
• систематические консультации по вопросам ведения операционной деятельности;
• индивидуальные трейд-маркетинговые программы;
• доступ к собственному программному обеспечению;
• разработку рекламных материалов;
• предоставление фото и видео материалов и многое другое.

Одним из недавних нововведений стала возможность возврата старых коллекций. Теперь партнеры могут вернуть часть невостребованной продукции и на сумму возврата приобрести новые коллекции аналогичного товара. Это позволяет регулярно обновлять ассортимент и убирать неликвидные остатки.

В ответ мы в большинстве встречаем действительно лояльное отношение, желание работать, зарабатывать и развиваться. Успех – это всегда совместная работа франчайзера и франчайзи, и мы в этом вопросами смотрим с партнерами в одном направлении».

Александр Кукс, «Белорусская косметика»:

«Нам очень важны лояльность и признание наших клиентов. Мы постоянно повышаем качество обслуживания в наших фирменных магазинах, разрабатываем и вводим акционные предложения, имеем выгодную для клиента систему лояльности. Сейчас сеть магазинов «bk |Белорусская косметика» имеет высокую узнаваемость у клиентов и активно развивается в России, Киргизии и Узбекистане и насчитывает более 200 действующих магазинов».

Галина Швейкус, «TopKids»:

«Основным продуктом в нашей деятельности всегда остаётся качественная услуга. Главным составляющим высококачественной услуги является сотрудник. Мы давно ввели мотивирование оплаты труда, сформировали четкие графики рабочего времени и отдыха сотрудников, структуру премирования. Проведение корпоративных мероприятий также, значительно повышает уровень положительного настроя в коллективе».

Владимир Шадрин, «PiterSmoke»:

«Лояльность всегда важна вне зависимости от внешних условий, мы полностью переработали клубную программу лояльности и формируем сообщество вокруг бренда».

Мария Маркина, «MAXIMUM Education»:

«Конечно, лояльность важна. Один из основных ее столпов – открытая и честная коммуникация. Мы многое делаем для того, чтобы понимать и предвосхищать потребности родителей, отслеживаем тенденции мирового рынка EdTech. Одна из таких тенденций — популярность гибридного формата. Именно это позволяет нам эффективно растить партнерскую сеть. Локальные партнеры позволяют диверсифицировать риски и сбалансировать фокусы. Локальный офлайн-игрок знаком с рынком, конкурентами, клиентами, потребностями, и со своей энергией может очень эффективно растить локальный бизнес. Для региональных клиентов — это большее доверие и включенность в образовательный процесс, опять же создание комьюнити. Но все это невозможно без базы доверительных честных отношений, и тут нет никакой магии — мы прикладываем много усилий для того, чтобы понять, что нужно родителям, потом еще раз прикладываем много усилий для того, чтобы им это дать. Тут, как говорится, нормально делай — нормально будет».

Мы продолжим исследовать состояние рынка и компаний после событий 24 февраля. Если вы являетесь партнером сайта ТопФранчайз и хотите принять участие в следующей части нашей публикации, напишите комментарий к этой статье в нашем Телеграм-канале, и наш редактор с вами свяжется.