3 шага к прибыльному бизнесу: опыт "Вилгуд"

Сеть умных автосервисов "Вилгуд" не первый бизнес основателей Шерзода и Барно Турсуновых — раньше они занимались производством и продажей отделочных материалов. Открыв контейнер с обоями на Мытищинском рынке, они выросли в компанию «Евродизайн», которая стала лидером рынка с годовым оборотом 8 млрд рублей. Но бизнесменам хотелось чего-то большего — они не видели возможностей дальнейшего роста в этой нише. Во-первых, на рынок начали заходить крупные зарубежные игроки, во-вторых, в кризис 2008 года люди стали экономить на ремонте и покупать меньше. В итоге Шерзода и Барно продали свою долю в компании, чтобы создать легко масштабируемый бизнес, которому будут не страшны финансовые потрясения. И у них получилось: сегодня в сети автотехцентров "Вилгуд" — более 100 точек в России и СНГ.

По словам Барно Турсунова, сооснователя сети, чтобы создать прибыльную компанию, потребовалось 3 шага. Она поделилась чек-листом по созданию масштабируемого бизнеса.

Шаг 1. Найти непрозрачную нишу со стабильным спросом

«Чтобы создать бизнес с миллиардными оборотами, совсем необязательно придумывать новый продукт или услугу. Спрос на инновационный товар нередко приходится формировать самому, поэтому гораздо эффективнее взять за основу банальный продукт, но делать (или продавать) его лучше, чем другие. При этом желательно, чтобы он был востребован даже в кризис.
Мы с супругом Шерзодом долго думали и поняли, что одна из самых непрозрачных и запутанных ниш — ремонт и сервисное обслуживание автомобилей. Во-первых, сотрудники часто обманывают собственников: мастера-консультанты работают «в черную», а слесари забирают себе новые детали, устанавливая запчасти с авторазборов. Во-вторых, в этой отрасли есть сложности с дисциплиной: ремонт может затягиваться на недели, что чревато простоями подъемников. Все это приводит к недовольству клиентов и низкой рентабельности СТО.
В то же время, авторемонт — перспективная ниша, ведь спрос на услуги в условиях нестабильной экономики только растет. Люди покупают меньше новых машин, а старые постепенно изнашиваются и требуют замены деталей.
Когда мой муж задумался о создании сети техцентров, мы изучили исследования рынка, и поняли, что выбрал верное направление. Оказалось, что подавляющее большинство автосервисов приносили убытки или приближались к самоокупаемости, тогда как в наиболее успешных компаниях рентабельность была около 10%. Чтобы создать прибыльный бизнес, нам нужно было понять, что делает не так большинство игроков рынка, и разработать свою систему, которая будет учитывать все ошибки».

Шаг 2. Найти системные ошибки и исправить их

«Как я уже отметила, главными проблемами отрасли были непрозрачность и низкий уровень сервиса. Мы решили сделать этот бизнес максимально понятным — и для нас как собственников, и для клиентов. Мы начали с одного автосервиса, который купили в конце 2011 года, — в нем, как и во многих техцентрах, процветало воровство, обслуживание клиентов «мимо кассы» и затягивание сроков. Мы решили оптимизировать все процессы, чтобы снизить себестоимость и увеличить рентабельность бизнеса. И вот как мы это сделали.
Собрав все данные о том, как работает автосервис, мы разработали IT-платформу Wilgood IS, которая автоматизировала все задачи — от приема входящих звонков до работы с постоянными клиентами. Благодаря этой системе, мы победили воровство среди сотрудников. Мастер-консультант "Вилгуд" просто не может скрыть факт обслуживания клиента: на каждой станции установлены видеокамеры, которые считывают госномер автомобиля и тут же загружают его в Wilgood IS. Если заказ-наряда на него нет, программа понимает, что сотрудник пытается обслужить клиента в обход кассы и оповещает об этом собственника.
От внедрения автоматизации выиграли не только мы, но и клиенты. IT-платформа рассчитывает время выполнения работ с точностью до минуты и следит за соблюдением сроков. Каждый техцентр оборудован web-камерами, которые передают информацию системе мониторинга заказов. В итоге клиент может в режиме онлайн наблюдать за ремонтом своей машины на сайте или в мобильном приложении, а также получать сообщения о ходе работ. Wilgood IS следит за тем, чтобы сотрудники действовали по регламенту и честно выполняли обязательства перед клиентом.
Однако мы пошли дальше и решили: чтобы бизнес был максимально эффективным, мало нашей заинтересованности и системы контроля. Мы поставили перед собой задачу сделать так, чтобы каждый член команды "Вилгуд" мыслил, как предприниматель.
Вместо окладов мы ввели собственную систему поощрения. Ее суть в том, что работник «выкупает» каждое свое действие у компании за баллы (например, бронирование подъемника для ремонта). При этом, чем скорее будет оказана услуга, тем «дешевле» это обойдется оператору колл-центра. Если клиент заедет в техцентр в оговоренный срок и останется доволен, сотрудник получит в 10 раз больше, чем потратил. Если же человек не приедет, баллы сгорят.
В конце месяца все заработанные баллы суммируются и превращаются в премию, которая составляет 70 – 80% от всего дохода. Таким образом, каждый работник "Вилгуд", как предприниматель, просчитывает свои риски и старается их избежать. Благодаря этой схеме нам удается держать ФОТ на уровне 50% от стоимости работ».

Шаг 3. Не останавливаться на достигнутом

«Мало один раз получить результат — нужно постоянно держать руку на пульсе, чтобы сохранить и упрочить свои позиции. Моему мужу всегда была близка японская философия кайдзен, суть которой — в постоянном совершенствовании. Мы решили сделать ее главным принципом работы "Вилгуд" и постоянно внедряем что-то новое.
К примеру, мы регулярно обновляем Wilgood IS, расширяя ее функционал, потому что понимаем, что останавливаться нельзя. Рынок, как и весь мир, быстро меняется, и наша задача — сохранить высокое качество обслуживания при низкой себестоимости. Поэтому мы постоянно ищем способы оптимизации расходов. Причем мы совершенствуем не только IT-платформу, но также систему мотивации персонала и другие бизнес-процессы».

Скопировано